汽车整车厂与供应商的价格之争（二）

我有时候喜欢在Youtube上翻出一些视频，看一辆汽车是如何在流水线上组装起来的。新一点的到特斯拉（Tesla）Model S的组装，老一点的到第一代福特（Ford）福克斯（Focus）的冲压、涂装、装配全过程。

视频里，发动机、变速箱、线束等各种零件在流水线上被有序地组装进车中。这些不同的零件，在每一辆汽车中，约80%左右并不由整车厂自行生产，而是从零件供应商处采购。巨大的商机造就了巨大的供应商市场。对于整车厂来说，每当要从外部采购一个零件时，刚刚发出标书，就已经有一打供应商在门口排好队了。

零件的采购价格是整车厂（及供应商）最为核心的机密之一，具体数据我们不得而知。但它很大程度上决定了车的最后售价，因此，也影响到整车厂在市场上的竞争力。整车厂为了压缩成本、提升竞争力，对供应商的报价进行施压，可以理解为是正常的商业举动。

采购部门的任务

翻开大众集团的年度报告，在采购一节我们可以读到大众的采购策略¹：

Die Beschaffung verfolgt … vier aus der Konzernstrategie abgeleitete Ziele: erstens marktkonforme Top-Qualität und Innovationen … zweitens die gesteckten Kostenziele zu erreichen … drittens unser weltweites Volumenwachstum durch ständige Verfügbarkeit … der Kaufteile abzusichern sowie viertens … die Attraktivität des Geschäftsbereichs Beschaffung weiter zu erhöhen.

一般来说，不止大众集团，每个公司采购部门的任务可以总结为四点：
1. 保证采购产品的质量
2. 控制零件采购价格，提高整车的收益率
3. 公司在全球扩张时，确保零件的供应
4. 提升公司及采购部门的形象

第一个任务“质量保证 ”应该说是对采购部门的基本要求。而“控制采购价格 ”可以看成采购部门最为重要的任务。

每个公司都会对采购人员进行专业培训，训练他们如何在与供应商销售的谈判中周旋、施压，以取得最优的价格。如果你觉得公司内部培训还不够的话，市面上也有大量的书籍、培训课程、咨询公司提供这一方面的信息与服务。

整车厂与供应商的良性发展

不可不提的是，无论是在哪个公司的采购指导里，都会特别强调一点，那就是维持与供应商的长期良性发展。然而，不少管理者出于对短期利润的渴望，过度追求削减成本，而忽视了更重要的良性发展。

在产品供应链上，整车厂与供应商是紧密相连的两个环节。对供应商价格的过度打压，有时通过一个电话、一个会议，就可以轻松地带来短期利润。然而，过度挖掘短期利润而忽视长期发展会对整车厂本身造成打击。

洛佩兹与洛佩兹效应

在上一篇文章中我提到了现任宝马研发总监Herbert Diess，在2007至2012年他曾成功地大幅压低宝马供应商的价格。但在欧美的汽车采购界，更为出名、并曾造成业界满城风雨的是一位曾在欧宝（Opel）、通用（GM）、大众担任采购总监的西班牙人 —— 何塞 • 伊格纳西奥 • 洛佩兹（José Ignacio López）。

今天，他的名字在汽车业界已经成为了一个专有名词：“洛佩兹效应（López-Effekt）”。

80年代初，欧宝可以说是今天的大众集团。市场上，每卖出的6辆车中，有一辆就来自欧宝。

然而，海湾石油危机的爆发使欧宝陷入财政危机。此外，大众、福特等公司已在70年代逐渐利用前驱系统替代后驱，并在市场取得了巨大成功。而欧宝直到1979年才匆匆赶上脚步，投放第一辆前驱车。市场的丢失更加剧了欧宝的财政危机，欧宝必须迅速降低成本、提高利润。

这场危机却成为了洛佩兹的机会。他解决危机的方法可以用一句话来总结：“提高利润最好的方法就是降低成本”²。1987年，洛佩兹被欧宝董事会任命为生产及采购总监。1988年，洛佩兹升任通用汽车（欧宝母公司）欧洲区采购总监。

在短短几年内，洛佩兹成功地将零件价格压低。他最为出名的方法是要求供应商陪同他一起参观零件生产车间，并详细查看零件生产的过程。参观完毕，无论生产情况如何，洛佩兹都会指出供应商生产过程过为繁琐，必须缩减步骤，以降低生产成本和零件价格。

在签订长期供货合同时，他与供应商所“商定”的零件价格不考虑钢材、化工等材料的价格波动，同时，即使整车厂订货数量减少，零件价格不得上涨。洛佩兹曾在采访中指出，他的方法是“无投入的生产率提升”³，即通过剥削供应商来提高整车厂的利润。

欧宝（及通用）集团利润在短时间内得到了提高。至1993年底，洛佩兹为通用集团共减少开支约40亿美元⁴。

由于价格的打压及洛佩兹对其生产步骤的强行干预，供应商提供的零件质量急剧下降。质量问题对欧宝的影响在几年后逐渐体现出来。消费者投诉增多，购买者减少。

对欧宝打击最大的事件之一发生在1995年。由于油箱部件设计问题，汽车在加油时油箱系统可能出现明火，欧宝不得不召回约230万辆车⁵。90年代，由于质量问题以及车型设计的老化，欧宝品牌的形象在消费者中一落千丈。至2012年，欧宝在德国的市场占有率跌至7.1%⁶。

欧宝的陨落

对我们这一代人来说，认识欧宝已经是在其辉煌的历史之后了。

读欧宝的历史之前，这个品牌在我心目中只是一款普通的汽车，偏低的定位，不高的价格。然而，回头细想，当年如此一个强大的企业，在短短的时间之内，由于公司的决策，沦为二流公司，不能不让人懊悔。

当然，欧宝的陷落不单单是洛佩兹效应一个原因。母公司通用汽车的不作为、管理的混乱都加剧了这样一个庞大企业的沦陷。然而，由于对供应商过度的价格打压而造成的质量问题，是一个难得的反面教材。

大众与洛佩兹

90年代初，人们还没有把欧宝的质量问题归咎到洛佩兹身上。洛佩兹的名字，在汽车行业是成功管理者的代名词。

1993年，大众前任总裁费迪南德 • 皮耶希（Ferdinand Piëch）将洛佩兹召至大众，负责生产优化及采购（Produktionsoptimierung und Beschaffung）。在大众，你可以想象，洛佩兹继续利用各种方式，降低成本。人们当时给他取外号叫做“狼堡杀手（Würger von Wolfsburg）”。

洛佩兹转投大众后不久，通用公司将其告至法庭，控诉他从通用公司离职时，携带了20箱包含通用汽车零件价格、生产成本的绝密商业资料至大众。此诉讼历时多年，大众最后不得不在1996年辞去洛佩兹，并向通用支付赔款。

现在业界的推测，如果洛佩兹继续在大众任职，大众或许会遭受当年欧宝相似的命运。事实上，洛佩兹在大众期间，正值大众推出第三代高尔夫。该车型的加工质量饱受批评。也因此，大众在研发第四代高尔夫时，投入巨资，将高尔夫质量重新拉回之前的水平。

与整车厂相比，供应商由于处于绝对劣势，他们不得不采取各种（合法与不合法的）措施反击整车厂的压力。下一篇里，我会说一说供应商的各种反击方式。